事例紹介 case study

アフターM&Aの課題を収束する
経営理念の浸透

トップ（社長）がかわることによるメンバー（社員）の反発には、一番気を遣います。私は三建にきてすぐ、経営理念を根付かせることに注力しました。企業文化を根付かせるには、きちんとした理念が一番だからです。そこで、理念2つと行動指針をつくり、理念は毎日、朝礼で読んでいました。理念の浸透や意思の共有は時間がかかります。やはり三つ子の魂100までも。育った環境を変えるのは難しいのです。

また、日々のオペレーションの管理も、経営数字の見える化の次に難しかったことです。オペレーションが根付かない最大の要因は企業風土です。結果的に社長の話を理解し、考え方や思いに共感してくれた人が残り、その他は会社を去っていき風土が変わっていきました。

コックピット会議を通じた
経営ポイントの共有で行動力を加速

会議で一番見るのは、コックピット(利益や受注の予測)です。あとは部門別の利益やキャッシュフロー。まずは自社の立ち位置を明確にすることです。「遅れ」や「できていないこと」が見えれば、人はどうにかしようと努力するものです。それには「受注から引渡しまでの日数を284日から250日にすれば、回転数が0.26回上がり約1.3億円の利益が増えてくる」というような具体性が必要。何の指標もなく「頑張れ」と言われても行動のしようがないですからね。会議や業務のなかで、具体的な経営数字の見方や目標管理の仕方を日々伝えていて、その中の一つが上司と部下の1on1ミーティング。各部門長が実践してくれていて、従業員たちにも浸透していきていると感じています。

経営会議メンバーは社長の経営思考が共有できています。同じように思考できる人材の育成をサポ―トして頂いているのが小笠原先生。1か月に1回会議に出て、ほめたり怒ったり、気を引き締めて頂いています。気になる点をすべてチェックして、「これちょっと教えて」と先生が毎回みんなに聞いて、みんなで調べてきたり分析したり。毎回議長をかえて会議進行することも根付いてきていますね。

短期3年分の経営計画は、会議メンバーで合宿して丸2日考えます。ただ、なかなか新市場での新事業（新組織）の話にはならず、どうしても既存市場での既存事業の改善事項の話になってしまっています。この部分は本来、経営幹部がつくらないといけないのかもしれません。